MZ세대 조직 몰입도 향상시킬 방안은?
기아 야구단은 한국시리즈에서 3승 1패를 하여 이제 1승만 추가하면 대망의 한국시리즈를 우승할 수 있다.(28일 기준) 기아 야구단의 일등 공신 중 한 선수를 꼽으라고 하면 당연히 투수 제임스 오브리 네일(James Aubrey Naile)이 떠오른다(선수단 내에서 “제임스”로 불리워지고 있어 네일 대신 제임스로 호칭하려고 함). 제임스는 세인트루이스 카디널스 팀에서 선수 생활을 하다가 2024년 1월 1년 총액 70만 달러(계약금 20만 달러, 연봉 35만 달러, 옵션 15만 달러)의 계약을 통해 기아 선수단에 입단하였다. 카디널스 팀은 SK 와이번스에서 선수 생활을 하고 있는 김광현 투수도 2020년부터 2021년까지 뛴 적이 있어 한국 야구 팬들에게는 매우 친숙한 미국 팀이다.
미국 미주리주 세인트루이스 도시는 전남대 경영전문대학원(MBA)과도 인연이 깊다.
전남대 MBA에 입학한 학생들 중 복수 MBA 학위(Dual MBA Degree)제도를 활용하여 미국 미주리 대학 세인트루이스(이하 UMSL) MBA에 진학하여 복수학위(전남대 MBA 학위 + 미국 UMSL MBA 학위)를 받은 우수 재원들이 여러 명 있기 때문이다. 자녀 교육에 관심이 있는 광주드림 독자 여러분의 경우에도 전남대 MBA 복수 학위 제도를 적극 활용해 볼 필요가 있다. 또한 미국 UMSL은 사이버보안 및 정보기술 혁신 분야에서도 두각을 나타내고 있다.
‘조직의 성장=개인의 성장’ 믿음 줘야
아시다시피 제임스 선수는 1993년생으로 소위 MZ세대이다. 한국경영자총협회(2021)의 조사에 따르면, MZ 세대의 직업 가치관은 과거 세대와 큰 차이가 있다. 즉, 일과 삶의 균형 및 공정한 보상을 중요시하고 욜로(YOLO·You Only Live Once)를 추구하기 때문에, 미래에 대한 준비나 조직을 위한 희생보다는 나 자신의 만족을 추구하는 삶을 행복의 최우선으로 여기는 경향이 있다. 따라서 조직에 대한 충성도와 몰입도가 과거세대에 비해 떨어진다는 것이 일반적인 평가이다.
제임스 선수는 정규리그 경기 도중 매우 큰 부상을 당해 사실 한국시리즈 등판이 쉽지 않았다. 하지만 제임스는 기적처럼 회복하여 한국시리즈 1차전에 투수로 당당히 출전하였다. 아마 보통의 MZ세대 야구선수였다면, 아쉽지만 2024년 한국시리즈 경기의 출전을 포기하였을 것이다.
직원 몰입의 개념은 1990년 조직 심리학자 윌리엄 칸(William Kahn)에 의해 이론적으로 정립되고 발전해왔다. 몰입도가 높은 직원들이 고 성과, 높은 고객만족도, 낮은 이직률 등을 보임으로써 조직의 성과 제고와 매우 깊은 연관이 있다는 것이 그동안의 연구 결과이다. 그러면 MZ세대의 조직몰입도를 향상시키는 방안은 무엇이 있을까요?
첫째, 진정성있는 자세로 조직의 성장과 함께 개인도 성장할 수 있다는 것을 회사가 보여주어야 한다. 즉 업무에 몰입하게 하려면 개인의 성장과 회사의 미래가 연결되어 있다는 것을 인지시켜 업무가치를 개인 스스로 느낄 수 있도록 해주어야 한다.
기아 야구단은 ‘기아 선수단은 한 가족’이라는 모토아래 진정성있는 자세로 정성어린 보살핌을 통해 제임스의 건강 회복을 최우선으로 하여 움직였다. 따라서 제임스는 이에 감동을 받아 몰입도를 높여 재활에 사활을 걸고 열심히 해 결국 한국시리즈 마운드에 오르게 되었다. 한국시리즈라는 큰 무대 경험이 개인의 성장에도 큰 도움이 되리라는 것을 물론 인지시켰을 것이다.
둘째, 연공성이 아니라 공정성에 기반한 보상이다. 먼저 분배의 공정성이다. 승진 공정성과 보수 공정성은 분배의 결과로서 공정성의 의미를 가지고 있다. 다음으로 절차의 공정성이다. 보상에 사용되는 기준과 절차 그리고 제도 등의 공정성을 의미한다. 마지막으로 인간 관계에 관련된 질적 측면에 해당하는 상호작용 공정성이다. 이는 평가자와 피평가자의 상호작용을 의미하며, 성과평가 시 평가자와 피평가자 간의 합리적 상호작용을 말한다. 이처럼 분배, 절차 그리고 상호작용 공정성에 기초하여 인사제도에 종업원의 공식적 참여 시스템을 도입하여 분배의 과정에 본인들 의사가 직접 반영되거나 합의에 따른 합리적인 보상을 실행해야 한다.
사내 학습 조직 ‘트라이브십’ 고취 필요
셋째, 사내 학습조직을 만들어 ‘트라이브십(tribeship 관심사 등 개인적 지향성을 중심으로 사내 부족을 형성하고 관계를 맺어 새로운 공동체를 만드는 것을 말함)’을 고취시켜야 한다. 회사에서 학습조직을 자발적으로 만드는 것을 장려하고 적극적으로 활동할 수 있도록 격려하여 덕질 문화를 생성함으로써 종업원간 유대감과 연대감을 느낄 수 있도록 해야 한다.
넷째, 유연한 근무제도 구축이다. 사내 업무 프로세스 간소화 및 업무 자동화를 통해 생산성 향상을 추구함으로써 출퇴근 시간을 유연하게 할 수 있도록 디자인해야 한다. 또한, 재택근무도 활성화하여 사무실에 출근하여 업무를 보는 근무 회수를 줄여나가야 한다.
마지막으로 디지털 플랫폼을 활용한 수평적 소통문화를 만들어 나가야 한다. 회식같은 스킨십을 통한 소통만을 지향하던 방식을 벗어나 사내 모바일 기반 디지털 플랫폼을 구축하여 자발적이고 상시적이며 수평적인 사내 소통을 촉진할 수 있는 시스템을 구축하고, 가능하면 MZ 특성을 고려하여 메신저를 통한 개인적 피드백을 수행하여야 한다.
향후 MZ 세대들도 신바람나게 회사 생활을 하면서 보람을 찾는 동시에 고 성과를 창출할 수 있는 한국형 新조직문화가 구축되길 기대해 본다.
박현재 <전남대학교 경영연구소장 & 디지털미래융합서비스 협동과정 교수, 지속가능 디자이너 (Sustainability Designer)>